Planning 1 : 리더의 일은 함께 할 미래를 그리는 것으로 시작한다 > SLP Insight

한 무리의 사람들이 열심히 일을 하고 있었다. 그리고 그 옆에서 관리자로 보이는 사람은 끊임없이 사람들을 독려하며 최선을 다할 것을 주문했다. 그렇게 한참을 보내다가 한 사람이 관리자로 보이는 사람에게 질문을 했다. “이렇게 열심히 하라고 하시는 데 일이 끝나면 어떤 걸 얻게 되는 걸까요?” 갑작스런 질문에 관리자는 잠시 당황하더니 이렇게 말했다. “글쎄요. 일단 열심히 일하다 보면 무언가 되지 않겠어요? 일단 열심히 해 봅시다.”

#리더#는 다른 사람을 통해서 일하는 사람이다. 그리고 다른 사람을 통해서 일한다는 것은 다른 사람을 통제하고 지배한다는 것이 아니라 다른 사람들이 리더와 함께 일하도록 촉진한다는 것을 의미한다. 즉 리더는 사람들과 함께 이루고자 하는 일을 하도록 촉진하는 사람인 것이다. 그리고 이렇게 사람들이 함께 일하도록 촉진하기 위해 리더는 현장에서 직접 과업을 수행하기 보다 함께 하는 사람들이 제대로 일하도록 ‘관리’하는 일을 해야 한다. 즉 리더는 사람들이 함께 일할 수 있도록 관리하는 역할을 수행하는 것이다. 그래서 좋은 리더가 된다는 것은 좋은 관리자가 된다는 것과 다르지 않은 것이다. 즉 좋은 리더가 되기 위한 고민은 함께 일하는 사람들을 어떻게 관리할 것인지에 대한 고민이기도 한 것이다.

그러면 리더의 관리는 어떻게 시작해야 할까? 지난 호에서도 살펴보았듯이 관리를 ‘조직의 비전과 목적을 달성하기 위해 계획과 전략을 수립하고(Planning), 이를 달성하기 위해 조직을 구성하며(Organizing), 사람들이 그 일에 집중하도록 촉진하며(Leading) 궁극적으로 그 결과를 확인하고 개선을 시도하는 것(Controlling)’이라고 정의한다면 관리의 첫 단계는 바로 조직의 비전과 목적을 달성하기 위한 계획과 전략의 수립이라고 할 수 있다. 즉 조직의 리더는 사람들과 함께 달성해야 할 미래의 목표를 확인하고 이를 달성하기 위한 구체적인 과업과 자원의 투입계획 등을 수립하는 것으로부터 #관리#를 시작하는 것이다1) 그래서 관리활동으로서 계획수립(Planning)은 조직이 이루고자 하는 미래의 목표를 확인(identify)하고 이를 어떻게 달성할 것인지 설계하는 것이라 할 수 있다.

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리더의 일은 함께 만들어갈 미래의 모습을 그리는 것으로부터 시작한다.

예전에 ‘치킨런’이라는 애니매이션이 있었다. 농장에서 달걀만 낳다가 죽을 수밖에 없는 현실에서 벗어나기 위한 닭들의 이야기가 주된 내용인데, 여기서 닭들의 리더인 ‘진저’는 탈출을 위해 비행기를 만들 것을 제안하게 된다. 농장에 계속 있다가는 죽을 수밖에 없는 현실을 벗어난다는 비전을 위해 비행기라는 구체적인 목표를 제시하는 것이다. 그리고 이렇게 ‘비행기’라는 목표를 공유하게 되자 닭들이 하는 일들은 체계적으로 조직화된다. 누구는 날개를 만들고 누구는 바퀴를 만들고 누구는 비행연습을 주관하는 식으로 말이다. 함께 공유한 목표는 그저 달걀만 낳던 닭들을 하나의 ‘조직’으로 다시 탄생하게 한 것이다.

함께 달성할 목표를 확인하는 것은 개별 구성원들이 조직의 일원으로 자신의 역할을 인식하게 하는 시작점이 된다. 공동의 목표와 무관하게 단순히 개인으로 일하던 사람들이 함께 달성할 목표를 공유하면서 공동의 목표를 위해 협력하게 되고, 자신을 분절된 개인이 아닌 다른 사람과 연결된 팀의 일원으로 인식하게 하는 것이다. 그런 점에서 리더의 일은 함께 달성해야 할 목표를 공유하게 하는 것으로부터 시작한다고 할 수 있을 것이다. 목표를 공유할 때 각자는 개인이 아닌 팀의 일원으로서의 정체성을 갖게 되고 다른 동료들과 협력할 필요를 확인하게 되기 때문이다.

그렇다면, 리더는 구성원들과 함께 달성해야 할 조직의 목표는 어떻게 확인할 수 있을까? 그것은 우선 조직의 책임을 인식하는 것에서부터 시작할 수 있을 것이다.

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지향해야 할 목표는 결국 조직의 ‘책임’을 확인하는 것이다.

어떤 화장실 청소부가 있다. 그는 평일에는 하루 3번씩 청소를 하고 특별한 행사가 있는 날은 5번씩 해야 하며 주말에는 1번만 청소를 한다. 이렇게 그날 그날의 상황에 따라 청소하는 횟수가 달라지지만 그럼에도 변하지 않는 청소부의 책임이 있다. 그것은 바로 화장실의 ‘청결’을 유지하는 것이다. 즉 청소부의 목표는 화장실의 청결을 일정 수준 이상으로 유지하는 것이며, 그 목표를 위해 청소라는 행위를 하는 것이다.

청소부의 사례에서 볼 수 있듯이 조직이 지향해야 할 목표는 결국 조직이 책임져야 할 것이 무엇인지를 확인하는 것이라 할 수 있다. 다시 말해 리더는 조직의 책임을 인식하고 이로부터 조직이 달성해야 할 목표를 설정할 수 있게 되는 것이다. 그리고 이러한 책임 인식은 ‘우리는 무슨 누구를 위해 어떤 가치를 어떻게 창출하는가’에 대한 이해 즉 사업모델에 대한 이해로부터 시작된다고 할 수 있다.

피터 드러커는 사업모델은 우리의 고객이 누구인지 그리고 그 고객에게 제공하는 가치는 무엇인지에 대한 이야기이며, 이는 다시 말해 우리가 어떻게 비즈니스를 통해 수익을 창출하는 지에 대한 이야기라고 설명한다2) 쉽게 말해 사업모델은 기업으로 치면 무엇을 팔고 있는지가 아니라 어떻게 수익을 창출하는 지에 대한 이야기라고 할 수 있는 것이다. 예를 들어 보자. A와 B라는 2개의 커피숍이 있다. A 커피숍은 고급스러운 인테리어에 경험이 풍부한 바리스타가 최고급 원두를 갖고 다양한 커피를 제공한다. 반면 B 커피숍은 매장 그다지 고급스럽지 않은 인테리어에 약간의 교육을 받은 아르바이트생이 일회용 컵에 커피를 제공한다. 이런 상황이라면 과연 A와 B커피숍은 모두 커피를 팔고 있으니 동일한 사업이라고 봐야 할까? 사업모델의 관점에서의 대답은 ‘아니다’이다. 왜냐하면 A와 B 커피숍은 찾는 고객층이 다르고 고객들에게 제공하는 가치가 다르며, 이 가치를 전달하는 방식이 다르기 때문이다. 구체적으로 A 커피숍은 아마도 커피맛에 민감한 사람들(고객)을 대상으로 좋은 원두와 최적화된 방식(가치)으로 고급스러운 매장(전달방식)에서 이를 즐기게 하지만 B 커피숍은 천천히 즐길 여유가 없는 사람들(고객)에게 간편하게(가치) 종이컵에 커피를 제공하는 방식으로 사업을 하기 때문에 서로 다른 사업모델이라고 할 수 있는 것이다.

중요한 것은 이렇게 자신의 속한 조직이 어떤 일을 하는 지에 대해 이해할 때 리더는 비로소 자신이 담당한 조직의 책임을 제대로 인식하게 된다. 다시 커피숍의 사례를 생각해 보면 똑같은 교육부서라고 해도 A 커피숍은 교육부서는 높은 수준의 바리스타 교육과 원두 관리방식 등을 익히게 하는 것이 책임이지만 B 커피숍의 교육부서는 커피 기계를 실수하지 않고 매뉴얼대로 수행하도록 하는 책임만 있는 것이다. 결국 관리자가 부서의 목표를 설정하는 것은 사업의 구성방식에서 자신이 관리하는 조직이 어떻게 기여해야 하는 지에 대한 책임을 인식하는 것이라고 할 수 있는 것이다.

이렇게 관리자는 조직이 달성해야 할 목표를 설정하기 위해 조직의 역할과 책임을 명확히 인식하는 것으로부터 관리라는 활동을 시작하게 된다. 하지만 이러한 과정에는 중요한 한 가지 요소가 설명되지 않았다. 바로 조직의 목표는 단지 누군가에게 주어진 목표만이 아니라 조직의 구성원들이 함께 공유하는 목표가 되어야 한다는 점이다.

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함께 확인해 가는 목표가 진짜 우리의 목표가 된다

몇 년 전에 한 그룹사의 미래 비전과 전략을 개발하는 프로젝트에 참여한 적이 있었다. 프로젝트의 목표는 그룹의 전 구성원이 공유해야 할 행동의 원칙과 지향하려는 미래 비전을 탐색하는 것이었고, 이를 위해 그룹의 전 경영진이 함께 모여 그룹이 처한 상황을 공유하고 미래에 이루고 싶은 그룹의 비전과 목표를 탐색하는 시간을 가졌다. 그런데, 이 과정에서 한 임원은 그룹의 미래 비전에 대해서 구체적인 매출목표만을 제시하면 된다는 입장을 강하게 천명했다. 기업이 달성하고자 하는 비전은 별다를 게 없고 우선 매출과 이익으로 표현되는 것이 중요하다는 생각 때문이었다.

사실, 기업조직이 매출과 이익규모를 미래의 비전으로 정하는 것은 문제가 아니다. 경제적 가치 창출을 위한 조직이니 기업활동을 통해 매출과 이익을 목표로 삼는 것은 당연한 일이다. 하지만, 필자가 느낀 아쉬움은 단지 매출만을 조직의 비전으로 보아야 한다는 생각이었다. 왜냐하면 매출로 설정된 조직의 비전은 조직의 다른 구성원들에게 의미있게 ‘공유’되기보다 ‘전달’ 혹은 위로부터 설정되어 ‘하달’되는 목표일 가능성이 높기 때문이다. 그리고 구성원에게 목표가 전달될 때 구성원들은 이를 달성하기 위해 노력하겠지만 열정을 가질 수는 없을 것이라 우려했기 때문이었다. 그 목표는 ‘조직’의 목표이지 ‘나’의 목표가 아니기 때문이다. 그래서 3세 경영자였던 그 임원이 ‘이런 매출을 달성한다면 정말 행복하겠는데요.’라는 말이 필자는 우려스러웠다. 자신에게 의미있는 목표가 조직에도 의미있는 것인지 생각하지 않는 리더에게 과연 희망이 있을지 자신할 수 없었기 때문이다

관리자는 조직의 목표를 설정함에 있어 주어진 성과 책임을 잊지 말아야 하지만 동시에 그 성과가 단순히 ‘하달’ 혹은 ‘전달’된 목표가 아니라 구성원에게도 ‘공유’될 수 있는 목표가 되도록 해야 한다. 함께 가슴 뛰는 목표, 달성했을 때 함께 행복할 수 있는 목표를 찾아야 하는 것이다. 그래야만 구성원들이 그 목표를 위해 최선을 다할 이유를 발견할 수 있는 것이다. 기업조직으로서 경제적 가치를 달성하는 것이 당연한 목표일 수 있지만, 그러한 가치가 구성원에게 어떤 의미가 될 것인지 탐색함으로 경제적 가치로 설정된 목표일지라도 나의 목표로 인식할 수 있도록 하는 것이 리더의 역할인 것이다.

Ryan과 Deci3)는 구성원의 내적동기 유발에 있어서 자기 규제를 할 수 있는 자율성이 중요함을 설명했다. 어떤 일을 함에 있어서 외부의 강요에 의한 외적동기보다 자기 스스로 하고 싶은 마음에 하는 내적동기가 더 높은 성과를 기대하게 하는 데 내적동기 유발의 핵심요인은 바로 스스로를 규제하고 결정할 수 있는 자기 결정(self-determination) 혹은 자율성(autonomy)가 중요하다는 것이다. 다시 말해 조직의 목표가 구성원 개인에게도 의미있고 참여하고 싶은 목표가 되기 위해서는 목표를 단순히 하달하는 것이 아니라 구성원과 함께 토론하고 합의하는 과정을 통해 확인해 가는(identify) 것이 필요하다는 것이다. 그리고 이를 위해 리더는 조직이 처한 내외부 상황에 대한 정보를 공유하고, 구성원들과 적극적으로 의견을 공유하며, 함께 달성할 조직이 미래를 합의해 나가려는 열린 마음을 갖는 것이 필요하다. 자율성을 갖고 함께 확인해가는 목표가 진짜 함께 하는 사람들의 목표가 되는 것이다.

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1) Daft R.L. (2012) Management, Cengage Learning

2) Magretta J. (2002) Why Business Model Matter, HBR

3) Ryan R.M., Deci E.L. (2000) Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being, American Psychologist