Planning 2 : 제대로 결정하기 위해 합리성과 통찰의 양날개가 필요하다 > SLP Insight

완벽한 의사결정은 없다

조직을 관리하는 리더에게 있어서 의사결정은 숙명과도 같은 일이다. 리더는 결정을 해야 하고, 구성원들은 그의 결정에 따라 다양한 역할과 책임을 부여받아 공동의 목표를 향해 협력하는 것이 조직의 일하는 방식인 것이다.

하지만, 리더에게 있어 의사결정은 언제나 어려운 일이다. 그것은 의사결정이 언제나 불확실성과 모호함 속에서 수행되지만, 그에 따른 영향은 리더 개인에게만 미치는 것이 아니라 조직 전체에 미치기 때문이다.

무엇보다 의사결정이 어려운 이유는 대부분의 의사결정이 ‘현재’ 이루어지지만 그 결과는 ‘미래’에 확인할 수 있다는 점에서 불확실하다는 점 때문이라고 할 수 있다. 리더는 의사결정을 함에 있어 다양한 요인들을 검토하고 그에 따른 최선의 결과를 기대하지만 우리는 결과에 영향을 미치는 모든 요인을 알 수 없고, 그래서 미래의 결과를 어느 정도 예측할 수는 있지만 확실하게 알기는 어렵다. 투자를 하면 기대대로 수익을 거둘 수 있을지, 채용을 하면 정말 제대로 일할 수 있을지, 제도를 바꾸면 구성원들이 정말 더 몰입하게 될지 우리는 어느 정도 기대와 예측은 할 수 있을지라도 그러한 기대와 예측이 정말 그대로 될 거라 확신할 수는 없는 상황에서 리더는 결정해야 한다는 것이다. 그래서 리더의 의사결정은 제한된 합리성(bounded rationality) 속에서 이루어지며, 결국 완벽한 의사결정이란 불가능하다는 것을 인정할 수밖에 없는 것이다.

물론, 우리는 종종 모든 조건과 그에 따른 결과를 분명하게 알 수 있는 확실성(certainty) 속에서 의사결정을 할 수도 있다. 예를 들어 협력업체를 선정하려 할 때 오직 가능한 기술적 지원을 할 수 있는 기업이 2개 밖에 없고, 그 2개 기업의 모든 조건과 그로 인한 성과를 온전히 예측할 수 있다면 우리는 ‘확실한 상황’에서 의사결정한다고 할 수 있다. 하지만, 우리가 확실하다고 장담할 수 있는 의사결정의 조건은 현실에서는 거의 발생하지 않는다. 오히려 리더의 의사결정 상황은 대체로 위험(risk)하거나 불확실성(uncertainty) 속에 있다고 하는 것이 현실적이다.

많은 경우 우리의 의사결정은 어느 정도의 잠재된 비용과 효용을 확률적으로 예상할 수 있는 상황 속에서 이뤄진다. 즉 의사결정은 어느 정도 위험을 감수해야 하는 상황에서 이뤄진다는 것이다. 예를 들어 어떤 직원을 채용하려 할 때 리더는 그 직원의 경력, 면접 상황에서 확인한 역량 등을 토대로 함께 일하게 된다면 어떤 기여를 할지 혹은 어떤 어려움이 있을 지에 대해 어느 정도 예상을 한 후 의사결정을 하게 된다. 즉 결정에 따른 결과가 어떠할 지에 대한 어느 정도의 가능성이나 확률을 추정하여 의사결정을 하게 되는 것이다. 그리고 이러한 확률에 기반한 의사결정은 성공 뿐만 아니라 ‘실패’의 가능성 역시 내재되어 있다는 점에서 리더의 의사결정은 ‘위험(risk)’한 일이 되는 것이다.

하지만, 리더의 의사결정이 더욱 어려워 지는 것은 어떤 경우에는 가능성 조차 점칠 수 없을 정도로 깜깜한 상황이 발생하기 때문이다. 즉 아무로 효용과 비용도 추정할 수 없는 불확실성(uncertainty) 속에 의사결정해야 하는 상황도 있다는 것이다. 예를 들어 최근 격렬한 정치적 변화가 있는 지역에 투자의사결정을 해야 하는 상황이라면 앞으로의 상황변화를 가늠할 수 없어 모든 것이 불확실한 상황에서의 의사결정이라고 할 수 있을 것이다. 즉 환경의 복잡성과 역동성은 리더의 의사결정에 예상하지 못했던 변수를 가져오게 하고 이러한 예측의 어려움은 리더가 최적의 의사결정을 하지 못하게 하는 요인으로 작용하는 것이다.

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가능한 최선의 합리성을 추구한다.

하지만, 완벽한 의사결정이 어렵다고 해서 결정을 해야 한다는 리더의 역할과 책임이 변하지 않는다. 리더는 위험과 불확실성에도 불구하고 의사결정을 해야 하며, 그의 결정을 통해 조직은 새로운 길을 걷게 되는 것이다. 따라서 리더가 자신의 책임을 다한다는 것은 자신과 조직의 방향을 설정하는 의사결정에서 불확실성과 위험을 줄이기 위해 최선을 다하는 것이라 할 수 있다. 위험하고 불확실한 의사결정 조건에도 불구하고 완벽할 수는 없지만 가능한 최선의 방안을 찾는 것, 그것이 리더의 역할이며 합리적 의사결정에 대한 요청은 이러한 리더의 책임성 속에서 발생하게 된다.

의사결정에서의 합리성은 의사결정 상황(situation)과 가능한 대안(alternative)에 대한 충분한 정보와 이에 기반한 논리적 추론을 통해 결정하는 것을 의미한다. 즉 결정과정 및 결과에 영향을 미칠 수 있는 다양한 요소들에 대한 충분한 정보를 가지고 있으며, 이러한 확인된 정보로부터 논리적으로 추론된 결과에 기반하여 의사결정하는 것을 합리적 의사결정이라고 할 수 있는 것이다. 그래서 리더는 전략적 판단을 해야 하는 상황에서 막연한 자신의 직감(intuition)이나 경험을 토대로 판단하는 것이 아니라 가급적 다양한 정보를 확인하고, 확인된 정보로부터 논리적 추론을 통해 현재 상황에 대한 정확한 진단과 가능한 대안에 대한 타당성을 평가하려는 치밀함이 요구되는 것이다. 그리고 이렇게 의사결정 과정에서 가능한 정보를 탐색하고 체계적인 분석과 추론의 과정을 거치는 것은 실제로 조직의 전략적 의사결정 효과성에 긍정적인 효과를 미칠 가능성을 높이게 된다. Dean & Sharfman (1996)은 전자, 철강 등 24개 기업이 내린 61개의 의사결정 사례에 대한 분석을 통해 가능한 모든 정보를 수집하고 체계적인 분석을 통해 내려진 결정이 보다 성공적인 결론에 이르게 되었음을 보고했다. 의사결정 과정에서 합리성의 추구는 막연한 직감이나 감정에 의한 의사결정과는 달리 보다 합리적 근거와 추론에 의한 선택을 할 가능성을 높이고 이러한 선택은 실제 조직의 성공에 기여할 가능성을 높일 수 있다는 것이다. 즉 합리적 의사결정은 보다 완벽하진 않지만 보다 좋은 선택을 위한 리더의 책임이라 할 수 있는 것이다.

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통찰은 성실한 자에게 주어지는 선물이다

하지만 어떤 경우에는 합리적 의사결정보다 리더가 자신의 경험과 직관에 의해 의사결정하는 것이 보다 좋은 결과를 가져오는 경우도 있다. 충분히 데이터를 분석하고 이에 기반하여 의사결정을 했음에도 우리의 의사결정에는 오류가 있으며, 그래서 오히려 의사결정자의 통찰에 기대어 의사결정하는 것이 더 좋은 결과로 이어지는 경우도 있는 것이다.

이렇게 객관적 정보나 논리적 추론이 아닌 의사결정자의 경험과 감각 등에 의한 결정은 직관적 의사결정(intuitive decision making)이라 할 수 있다. 직관적 의사결정은 의사결정자의 윤리적 기준이나 경험, 감정이나 개인이 보유한 전문성 혹은 잠재의식 속의 추론 등에 기반한 의사결정(Burke,. Miller, 1999)으로 익숙하고 특별히 주의를 기울이지 않아도 되는 사안에 대해서는 익숙한 범주를 활용하여 판단하는 자동적 간파(autonomic detection)의 인지 시스템을 통해 작동하기 쉽다. 즉 내가 잘 알고 있고, 다수의 경험이 있으며 익숙하게 판단할 수 있는 주제에 대해 사람들은 쉽게 기존의 판단기준과 인지적 범주(category)를 적용하여 특별히 더 생각해 보지도 않고 판단해 버리기 쉽다는 것이다.

물론, 이러한 직관에 의한 의사결정이 언제나 부정적 결론만으로 이어지는 것은 아니다. 긴박한 의사결정이 필요한 상황에서 리더의 직관과 경험에 의한 통찰은 종종 데이터에 드러나지 않은 이면(裏面)을 넘어서는 놀라운 결정을 하게 하기도 한다. 합리성에 기반한다고 하여 언제나 옳은 결정을 할 수 있는 것이 아니며 직관에 의한 통찰이 더 풍성한 진실에 다가가는 열쇠가 될 수 있음을 부인해서도 안된다. 하지만 이러한 직관적 의사결정의 가능성에 대해 무조건적인 수용이나 혹은 리더 스스로 자신의 경험과 통찰을 확신하는 것이 위험하다는 것을 놓쳐도 안된다. 리더의 의사결정은 현재의 결정을 통해 조직의 모든 사람들에게 영향을 미치는 무거운 책임감을 요구하는 것이며, 리더는 자신의 결정이 갖는 책임감에 응답하기 위해서라도 가능한 다양한 정보를 탐색하고 분석하는 수고를 게을리해서는 안되는 것이다. 그리고 데이터 이면을 보는 직관과 통찰은 이러한 수고와 노력을 기울인 리더에게 주어지는 선물과 같은 것이라고 할 수 있다. 그리고 충분한 정보에 대한 탐색이 의사결정자의 영감에 기여할 수 있다는 점은 Eisenhardt(1989)의 사례연구를 통해서도 일부 확인되었다. 그는 경쟁 및 기술적 변화가 많고, 그로 인한 불확실성이 높은 산업(High Velocity)에서는 오히려 신속한 의사결정이 성과에 기여하는 데, 이러한 효과적 의사결정을 하는 기업들은 대체로 실시간 정보(real-time information)에 대한 접근이 많았음을 발견했다. 즉 산업의 변화속도가 빨라서 정신없이 트렌드가 변화하는 산업에서 제대로 의사결정하는 기업들은 지금 현재의 상황에 대한 정보에 끊임없이 관심을 갖고 살피려는 노력을 하고 있으며, 이러한 풍성한 실시간 정보에 대한 접근성이 오히려 의사결정자의 직관과 통찰을 개발하는 데 기여할 수 있음을 발견한 것이다. 즉 통찰과 직관을 통해 현재의 장벽을 뛰어넘는 의사결정은 자신의 감각과 경험을 믿는 것이 아니라 성실하게 다양한 정보를 살피고 연구했던 이들에게 주어지는 선물이었다는 것이다.

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좋은 의사결정은 유연성과 치열함을 요구한다.

결국, 바른 결정을 원하는 리더는 데이터와 논리적 추론에 의한 합리적 의사결정이든 혹은 경험과 통찰에 의한 의사결정이든 그저 개인의 생각과 경험에 갇히는 것이 아니라 현재의 상황을 있는 그대로 인식하고 그것으로부터 추론과 통찰을 통해 결론을 내려야 함을 알 수 있다. 즉 좋은 의사결정은 자신의 경험, 감정, 신념과 원칙도 중요하지만 그보다 자신의 제한된 관점에 매몰되지 않고 유연하게 다양한 정보를 접하고 이로부터 치열하게 고민하는 사람만이 할 수 있는 고난도의 지적 작업이라 할 수 있는 것이다. 자신의 경험과 생각을 지키기 위해 실패의 길로 가고 있음에도 이를 고수하려는 고집(escalation)을 넘어 다양한 목소리와 현상에 대한 있는 그대로의 수용과 논리적 추론, 그리고 이를 통해 제대로 된 결정을 하려는 치열함이 책임감 있는 리더의 의사결정인 것이다. 다른 사람들과 함께 공동의 성과를 만들어 가려는 진정한 관리는 이러한 유연성과 치열함 속에 이뤄질 수 있는 것이다.

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* Dean & Sharfman (1996) Does Decision Process Matter? A Study of Strategic Decision Making Effectiveness, AMJ

* Eisenhardt K.M. (1989) Making Fast Strategy Decisions in High-Velocity Environments